La palabra feedback es, evidentemente, compuesta: hay feed y hay back. Si eso no ocurre así, entonces no estamos haciendo feedback. Es frecuente que en las organizaciones se hable del proceso de feedback y que el mismo esté planteado para hacerse formalmente una o dos veces al año; no obstante, al revisar cómo lo hacen, resulta ser mayoritariamente una reunión donde el jefe le dice a sus trabajadores lo que están haciendo mal (feedback correctivo) y, en el mejor de los casos, también mencionan lo que están haciendo bien (feedback positivo para reforzamiento de conductas), y allí termina el proceso.
Es decir, hubo feed, pero ¿qué pasa con el “back”? Generalmente no pasa. Hacer el proceso completo implicaría que los trabajadores también tengan la posibilidad de decirle a su jefe cómo lo ven, cómo se sienten con su gestión, qué necesitan de él o ella, y qué consideran que debe cambiar, pero eso, obviamente, es amenazante para la mayoría de jefes, acostumbrados a estar colocados en una posición de superioridad y de poca escucha.
Aplicar realmente el feed-back implica honestidad para retroalimentar a los otros, apertura para escuchar, humildad para reconocer los propios errores, disposición para cambiar lo que sea necesario y, sobre todo, inteligencia emocional para conectar con la gente y para gestionar las propias emociones que un proceso de conversación sincera y abierta puede generar.
Si lográramos hacer de este proceso una práctica permanente, definitivamente se convertiría en una ventaja competitiva para la organización y en fuente de crecimiento permanente para todas las partes involucradas.
Marlen Montero Solís, Directora Talento Corporativo (2022)
